Slēptas attieksmes un uzvedība var ierobežot sadarbību
Vai jūs uzskatāt, ka sadarbojamies, kad tas ir vajadzīgs vai vēlams strādāt kopā? Mortena T. Hansena grāmatā " Sadarbība " viņš norāda uz četriem konkrētiem šķēršļiem, kas var pat novērst sadarbību starp organizāciju vienībām, lai uzlabotu rezultātus.
Hansen ir vairāk kā piecpadsmit gadus plaši pētījis sadarbības jautājumus , tostarp atšķirības starp labo un slikto sadarbību, un ir kļuvis par plaši pazīstamu vadību vadības jomā un šobrīd ir UC Berkeley Informātikas skolas profesors.
Kamēr sadarbības perspektīva sasniegs lielākus rezultātus, tad kāpēc netiks sadarboties? Viens no galvenajiem pieņēmumiem, un bieži tos ignorē, ir tas, vai cilvēki vēlas. Izpratne par Hansen veiktajiem pētījumiem atklātajiem šķēršļiem, tostarp saistītajiem uzvedības un attieksmes mainīgajiem lielumiem, var dot jums domāšanas prieku. Vēl svarīgāk, sadarbības barjeru noteikšana var būt nākamais solis, lai jūs vai jūsu grupa varētu panākt progresu.
Nav izgudrots šeit barjers: nav gribējis nonākt pie citiem
Barjera nav izgudrots - šeit, iespējams, izriet no motivējošiem ierobežojumiem, kad cilvēki nevēlas sazināties ar citiem. Kad tas ņem vērā, kas notiek? Kā Hansens norāda uz šo barjeru, komunikācija parasti paliek grupā un cilvēki aizsargā savas intereses. Vai jums kādreiz ir bijusi šāda situācija? Lepnums var nonākt ceļā.
Statusa trūkums un pašpaļāvība ir citi attieksme, kas ietilpst šāda veida šķēršļa. Cilvēki, kuriem ir pašpaļāvības attieksme, jutīsies, ka mums ir jāatrisina savas problēmas, nevis jāiet ārpus grupas. Dažreiz bailes var mūs aizturēt tikai tāpēc, ka tiek uztverts kā vājš. Izteiciens "es nezinu" ir spēcīgs paziņojums - tad kāpēc neļaujiet citiem palīdzēt jums atrast atbildes.
Uzkrāšanas šķērslis: nav gatava sniegt palīdzību
Barjeru uzkrāšana attiecas uz cilvēkiem, kuri vairāku iemeslu dēļ var atturēties vai nesadarbojas. Konkurences attiecības starp struktūrvienībām, salīdzinot ar rezultātiem vai īpašumtiesībām, ierobežos sadarbību. Situācijā, kad kolēģis varēja mainīt situāciju, taču teica: "Nu, tu neesi uzdodis jautājumu" - tas ir acīmredzams piemērs.
Turklāt cilvēki baidās zaudēt spēku, ja viņi dalās ar informāciju vai ja uztvere ir sadarbība aizņem pārāk daudz laika. Spēku cīņa organizācijās turpināsies, kamēr vadība var iedrošināt uzticību.
Kad jūs apbalvosiet cilvēkus tikai par savu darbu, nevis par palīdzības sniegšanu citiem, tas palielinās uzkrājumus. Lai pārvarētu uzkrāšanos, komandas sporta veidi, piemēram, basketbols, ir lielisks piemērs, lai parādītu, cik svarīgi ir atpazīt spēlētājus par "palīdzības" rezultātiem un ne tikai tos punktus, kurus viņi tieši ir ieguvuši.
Meklēšanas barjera: nespēj atrast to, ko meklējat
Meklējošā barjera pastāv, ja organizācijās tiek iekļauti risinājumi, un cilvēki nespēj atrast informāciju vai cilvēkus, kas varētu viņiem palīdzēt. Turklāt pārāk daudz informācijas var arī kavēt uzņēmuma meklēšanu. Šajos lielajos uzņēmumos, kuros resursi ir sadalīti starp departamentiem, nodaļām un ģeogrāfiskām teritorijām, meklēšana ir arī problēma, jo trūkst pietiekamu tīklu, lai cilvēki varētu sazināties.
Saskaņā ar Hansen un citiem veiktajiem pētījumiem cilvēki izvēlas būt tuvāk fiziskai izpratnei. Tomēr domāšanas veids mainās, jo sadarbības uzņēmumu stratēģijas un tehnoloģijas, lai cilvēki tiešsaistē savienotu pāri ģeogrāfiskām robežām, uzlabotu informācijas un resursu atklāšanu.
Cilvēki pieraduši strādāt virtuālas vairāku savienotu ierīču pasaulē un pārlūkprogrammu sadarbības rīkos, lai jebkurā laikā strādātu jebkurā vietā. Tādā pašā veidā cilvēkiem ir nepieciešama tieša saziņa neatkarīgi no tā, vai viņi ir personīgi, vai arī izmantojot balss un video sakaru sistēmas, kas var padarīt fiziskos savienojumus nākamo labāko.
Pārvietošanās barjers: nespēj strādāt ar cilvēkiem, kurus jūs nezināt
Pārejas barjera rodas, kad cilvēki nezina, kā strādāt kopā. Piemēram, citiem zināšanām par grāmatplauktu vai datora kodu, ko bieži dēvē par netiešām zināšanām, vai pat produkta vai pakalpojuma "know-how", kas iegūst pieredzi, var būt grūti nodot citiem.
Dažās konkrētās situācijās cilvēki labāk strādā kopā, tostarp mūziķi, zinātnieki un sporta komandas. Sadarbības kultūru un grupu kopīgie elementi, kuriem ir ciešas darba attiecības, ir uzticība, cieņa un draudzība.